Comment déléguez-vous : façon marionnettiste ou chef d’orchestre ?

 Il existe sur les bords des ailes des avions, un dispositif permettant de faire sauter le givre qui, en s’accumulant, risquerait de l’alourdir et de lui faire perdre de l’altitude. Dans l’entreprise, la délégation agit de la même manière : elle permet aux managers d’éviter les surcharges de travail qui les empêchent bien souvent de se consacrer à leurs missions spécifiques de direction et d’encadrement. Mais tout le monde ne pratique pas la délégation de la même façon. Et, du marionnettiste au chef d’orchestre, tous les styles de management ne mènent pas aux mêmes résultats.

 
Selon les spécialistes, l’idéal est d’agir à la manière d’un chef d’orchestre, responsable du choix de la partition, du style donné à l’interprétation mais considérant chaque membre de l’orchestre comme un professionnel à part entière. Un vœu pieux plus facile à dire qu’à faire car, si l’on en croit certains salariés anonymes, de nombreux managers, déçus de ne pas être entourés par leurs « clones », éprouveraient beaucoup de difficultés à considérer leurs collaborateurs comme des adultes et raisonneraient comme s’ils dirigeaient une classe de maternelle, peuplée d’individus incapables de penser et de prendre une bonne initiative.

Et c’est bien là que le bât blesse car  la délégation est indispensable à la croissance de l’entreprise puisqu’elle tire – en théorie – un profit maximum du potentiel de chacun des individus qui la composent. Du point de vue de l’éthique, elle permet au manager d’assumer ses responsabilités vis-à-vis de ceux qu’il dirige : favoriser leur accomplissement personnel.

Andrew Carnegie, un self made-man et bâtisseur d’un empire industriel a écrit : « Prenez toutes mes usines, tous mes commerces, tous mes moyens de transport, tout mon argent mais laissez-moi mon organisation et dans quatre ans, j’aurai tout reconstruit ! ».

Du vœu pieux à la réalité

Tous les managers performants savent que pour maîtriser l'art de déléguer il faut suivre un itinéraire long et difficile, accepter ses propres défauts et ceux des autres, et surtout ne pas se laisser bercer par l'illusion que tout se passera comme prévu.

Selon Robert Papin, Professeur à HEC, « le véritable courage pour un manager consiste à lutter à chaque instant contre ses penchants naturels ou contre ses propres motivations pour améliorer les relations humaines au sein de son équipe ou de son entreprise ».

Un exercice difficile ? « Oui mais très important car si vous trompez vos subordonnés sur l'ampleur des responsabilités que vous souhaitez leur donner, vous ne réussirez jamais à les motiver. Ils percevront rapidement votre véritable style de commandement et lorsque vous leur demanderez de se mobiliser pour relever avec vous de nouveaux défis, vous constaterez qu'ils n'ont pas bougé. ».

Mais pourquoi est-il si difficile de bien déléguer ?

Selon Robert Papin certains responsables en sont venus à mesurer leur efficacité par leur capacité à surmonter les difficultés. "J'ai réussi à surmonter les difficultés, je suis donc un manager efficace". Ces dirigeants là seront tentés de s'entourer de simples exécutants pour se garder la possibilité de continuer à surmonter eux-mêmes toutes les difficultés. Dans ce cas de figure, le chef considère ses collaborateurs un peu comme ses enfants. Il doit donc tout leur apprendre et surtout les aimer comme on aime ses enfants. Avec un management de ce type un décalage grandissant va apparaître entre, d'une part, des managers ou des chefs d'entreprise débordés et stressés et, d'autre part, des subordonnés peu motivés et peu désireux de s'adapter au changement pour faciliter la mise en oeuvre des plans de leurs dirigeants. Lorsque la crise économique va surgir ces dirigeants vont changer brutalement de comportement, éprouvant une fâcheuse tendance à oublier leur affection pour déclarer aux collaborateurs. "Que votre tête me plaise ou ne me plaise pas, ce n'est plus le problème. Nous sommes confrontés aux difficultés. Voici les objectifs que vous devez atteindre".

Le patron aura fait un petit pas vers la délégation et les subordonnés un second pas vers la démotivation.

Déléguer oui, abdiquer non

Paradoxalement, cette incapacité à déléguer, souvent soulignée dans les livres de management est moins dangereuse pour une entreprise que la sur-délégation. Celle-ci est très souvent le fait de patrons qui ont créé leur société. Elle consiste à abandonner littéralement à d’autres des aspects cruciaux de la gestion (politique commerciale, par exemple) pour se concentrer sur des tâches plus attractives. Au bout de quelques mois ou de quelques années, de graves difficultés apparaissent et il est parfois trop tard pour reprendre les choses en main. L’erreur est ici de confondre délégation (qui implique un suivi de la part de celui qui délègue) et abandon (le nouveau promu est laissé seul à ses responsabilités).

L'entreprise est-elle condamnée ? Certainement pas, à condition toutefois que le dirigeant aille beaucoup plus loin dans l'apprentissage de la délégation. S'il comprend d'abord que déléguer ne signifie pas se décharger sur autrui de ce qu'il n'a pas le temps de faire ou pas envie de faire, s'il accepte ensuite l'idée que pour déléguer correctement il lui faut accepter d'abandonner une partie de son pouvoir au profit de collaborateurs de valeur, alors tous les espoirs lui sont permis.

Vous avez du mal à déléguer : faites le test de l’infarctus

Imaginez que vous soyez victime d’un infarctus et que vous ne puissiez plus travailler que 4 heures par jour. Quelles fonctions choisiriez-vous de conserver, d’éliminer ou de déléguer ? Renonceriez-vous purement et simplement à vos fonctions ou feriez –vous comme le Président Eisenhower, qui après une crise cardiaque tria l’indispensable (commandement des forces armées, présidence du Conseil National de Sécurité Intérieure, règlement des questions de politique étrangère et économique) de l’accessoire (moins de réceptions, de voyages et de rendez-vous, délégation de la correspondance et des tâches de routine). Cela réduisit considérablement sa charge de travail, et même lorsqu’il fut à nouveau en mesure d’exercer ses fonctions à plein temps, il conserva un planning allégé , tirant ainsi parti de sa maladie. Cette approche peut sembler drastique, mais imaginer l’infarctus et alléger son emploi du temps, c’est peut-être aussi une façon de l’éviter.