Créative,
connectée et mobile, la génération dite Y, née entre 1980 et 1995, est en passe
de modifier en profondeur les codes de conduite de l’entreprise. Les règles
implicites avec lesquelles leurs aînés ont l’habitude de fonctionner sont
remises en question. L’enjeu des managers et des dirigeants consiste
aujourd’hui à ajuster leurs modalités de management à cette nouvelle mentalité.
Priorité
au court terme
La génération Y privilégie le court terme, voire l’instantanéité. Elle a
en effet grandi durant une période de profondes et permanentes mutations tant
sociales que politiques et technologiques. Là où leurs aînés estiment logique
de planifier à au moins un an, les plus jeunes se montrent souvent très
sceptiques sur la validité de cet exercice. Ils préfèrent planifier à très
court terme et opter pour l’ajustement permanent.
Redonner
du sens au travail
La génération Y veut exercer un impact sur son
environnement professionnel. Elle ne croit plus aux idéologies, mais entend
donner un sens à son travail. Et contrairement à une idée reçue, leur job, par
ce qu’il permet de construire ou d’obtenir, est au premier rang des domaines
dans lesquels ils veulent s’investir. Mais encore faut-il que leur enthousiasme
ne soit pas brimé par les contraintes, absurdes à leurs yeux, imposées par
l’organisation.
Le
modèle « top – down » remis en question
Les Y sont de grands consommateurs de réseaux
sociaux. À ce titre, ils sont beaucoup plus sensibles aux relations pragmatiques
de pouvoir qu’à l’autorité formelle. Ils revendiquent un rapport hiérarchique
coopératif, convivial et transparent rendant le modèle "top-down" et
technocratique peu pertinent et peu motivant. Les "Y" aspirent
naturellement à retrouver dans l’entreprise la connectivité, la flexibilité et
la souplesse organisationnelle permise par les TIC. Selon eux le travail, la
collaboration avec les autres, l’échange d’informations sont gérables
efficacement à distance de manière asynchrone, ils comprennent mal la rigidité en matière
d’horaire et de présence effective dans l’entreprise.
Une
vision tactique de l’organigramme
Une présentation statique de l’organigramme de
l’entreprise sera peu efficace pour faire respecter par les Y les circuits de
validation. En revanche, ils se montreront beaucoup plus intéressés par une
présentation tactique des principaux acteurs de l’entreprise. Qui dispose des
ressources dont le collaborateur ou l’équipe a besoin pour atteindre ses
objectifs? Qui a le pouvoir de décision sur les aspects importants du projet ?
Pourquoi est-il important de respecter tel processus de validation si l’on
souhaite obtenir des résultats ?
3 règles d’or pour (bien) travailler avec la génération Y
- Répondre à leur désir d’autonomie et de responsabilité tout en spécifiant précisément leurs marges de manœuvre. L’importance accordée au court terme les rend exigeants en termes de planification et de pilotage fin de leur activité.
- Expliciter très clairement les attentes et les règles de l’entreprise pour éviter les malentendus issus du manque de référentiel commun.
- Les remercier rapidement. Dans une relation de type transactionnel et convivial, un collaborateur qui fait un effort pour s’adapter aux attentes de l’équipe ou de son supérieur attend en retour une "récompense" à court terme : un simple remerciement aura ainsi un impact insoupçonné.
Source :
Manageris
« Intégrer et manager la génération
Y », Julien Pouget, Editions Vuibert
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