Les 3 freins aux dispositifs de réduction des coûts

Les dispositifs de réduction de coûts ont souvent des résultats insatisfaisants dans la durée. D’après une étude réalisée par McKinsey, sur  230 sociétés ayant initié des coupes budgétaires d’envergure entre 1999 et 2003, seules 10 % ont réussi à diminuer sensiblement leurs coûts après deux ans.

L’examen de l’évolution des ratios de performance depuis 10 ans montre que les sociétés qui ont mis en place des programmes de réduction de coûts ont effectivement bénéficié d’une amélioration sensible dans l’année qui a suivi. Par contre, deux ans après, ces ratios étaient revenus à leurs niveaux d’origine…

Pour les spécialistes, ces résultats peu probants sont dus au fait que la plupart s’inscrivent dans une optique de gestion de crise. Or, même avec un impact positif à court terme, le lancement de tels programmes est insuffisant. L’essentiel consiste à développer la capacité collective de mener cet ajustement constant des coûts à la stratégie.

Trois freins entravent les programmes "coup de poing" de réduction de coûts :

• Une vision à (trop) court terme
  La nécessité de prendre des mesures rapides incite à se focaliser sur l’existant. Quelle est la structure de coûts actuelle ? Où pourrait-on couper ? Il est alors tentant d’enclencher immédiatement l’action… au risque de perdre de vue la stratégie globale de l’entreprise.

• Une surévaluation des postes de coûts visibles
  Le pragmatisme conduit à s’attaquer d’abord aux postes de coûts les plus importants. Une telle démarche permet des gains significatifs mais elle repose cependant sur un découpage artificiel des coûts: il n’est pas rare que la réduction d’un budget à un endroit de la chaîne de valeur conduise un autre département ou un fournisseur à augmenter les siens… annulant in fine le bénéfice des réductions décidées. Dans le même esprit, le maintien d’un produit à priori peu rentable peut être indispensable pour fidéliser des clients très rentables. Les interactions entre les différents postes de coûts doivent donc être évalués dans toute leur complexité pour éviter des mesures contre-productives.

• Une gestion "en sprint" plutôt qu’en marathon
  Pour obtenir des résultats rapides, il est tentant de donner la priorité absolue à la réduction de coûts. Or, dans la plupart des cas, cette mobilisation massive n’a qu’un temps. Empiétant sur l’activité "normale", les restrictions budgétaires sont alors vécues par les collaborateurs comme des freins à l’atteinte de leurs objectifs opérationnels. Rien d’étonnant dans ce cas à ce que les excès reprennent dès que la pression se relâche. La maîtrise des coûts ne doit donc pas être considérée comme une réponse aux conjonctures difficiles, mais comme une composante intégrante de l’activité récurrente.

Pour avoir des effets durables, les actions de réduction de coûts doivent tenir compte de quatre points de vigilance…

• Valider les besoins réels des clients 
• S’attaquer aux causes des surcoûts 
• Impliquer toutes les parties prenantes 
• Prévenir la remontée des coûts

Source : manageris.com