« AGRESSIF, MOI ? » - 2ème partie

Voici la suite des pistes de réflexion et d’action, façon manager-psy, destinées à vous permettre de désamorcer les accès d’agressivité professionnels en tous genres, histoire de terminer l’année (un peu plus) sereinement…

Eviter les jeux de rôle

Nombre de managers sont excédés par le caractère parfois puéril des problèmes qu’ils ont à gérer auprès de leurs collaborateurs. Un problème souvent causé par un mauvais jeu de rôle. Explications… Il faut savoir que tout individu construit ses repères affectifs à partir de la relation dite "triangulaire" qu'il entretient avec ses parents. De façon schématique et dans le meilleur des cas, la mère a pour rôle de protéger et de rassurer. Quant au père, il vient poser les limites et l'autorité nécessaires au développement de l'enfant.

Le responsable, lui, se positionne auprès de son collaborateur comme un individu ayant une connaissance managériale, que l'on écoute et pour qui on éprouve, en général, un sentiment de confiance et de respect. Il reste en dehors de la relation triangulaire. Il ne se substitue, à aucun moment, au père ou à la mère.

Cependant, il arrive que le père ou a mère n’aie pas tenu ou ne tienne pas ses fonctions, créant une carence et laissant une place libre dans le système relationnel. Nous voyons alors apparaître deux possibilités.

·      Soit le dirigeant prend la place de la mère dans la relation triangulaire. Cette position, peut déclencher chez le manager un comportement sur-protecteur, voire intrusif dans la vie privée de son équipier. Il crée un lien de dépendance affective. L’équipier, quant à lui, va attendre que son manager réagisse comme une mère. Par exemple, qu'il le protège, qu'il le console des déceptions personnelles et des échecs professionnels, qu’il prenne des décisions à sa place.

·      Soit, lorsque le père est absent, le dirigeant peut aussi occuper cette place vacante. Il exerce alors un pouvoir sans limite en gérant la vie professionnelle et parfois même la vie privée du salarié. Dans cette position, le manager se permet parfois des écarts de parole et de geste. En réaction, le subordonné va se montrer soumis ou mettre sans cesse à l'épreuve les limites qui sont posées, comme un enfant qui teste l'autorité du père en franchissant les interdits. Par exemple, il arrivera en retard aux réunions, râlera sur chaque consigne, essayera de tricher.

Lorsqu’une saine relation affective manager/managé est établie reste à poser un cadre de travail. Cela consiste à fixer des objectifs clairs, mettre en place des règles de fonctionnement admises et respectées par chacun. Ces règles concernent aussi bien la programmation des projets, la préparation aux actions de terrain, l’évaluation des performances que les horaires par exemple. Elles apparaissent comme une condition incontournable pour un bon fonctionnement quotidien et pour l'épanouissement du potentiel du collaborateur

Ne pas tomber dans les pièges du stress

D’après les travaux de Manfred Kets de Vries, Néerlandais, psychanalyste praticien, spécialiste de la théorie du comportement des organisations, plusieurs symptômes révèlent le stress des PDG : « Vouloir tout contrôler, être trop distant ou arrogant, voire vindicatif. Ou trop narcissique : ne plus entendre la vérité. Certains dirigeants font également preuve d'une suractivité impropre, inadaptée.

D'autres n'arrivent plus à exprimer leurs émotions. Or, dans un monde qui change perpétuellement, un bon leader doit être charismatique pour vaincre la peur du changement des salariés.

Le stress prend également la forme de manifestations très communes comme les maux d'estomac, les maux de tête, l'asthme… Le corps parle.

Ce qui provoque le stress, c’est d’abord le manque d'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. On constate aussi fréquemment le " syndrome de Faust ". Une fois qu'ils sont arrivés au stade de dirigeant, ils sont déçus par le job. Ils se demandent : à quoi bon, à quel prix ? Mais beaucoup d'entre eux ne changent pas à cause de leurs stock-options et de leur retraite...

A l'inverse, on trouve aussi des membres de conseils exécutifs à qui le job de PDG a échappé, et qui, autour de quarante-cinq ans, sont des déçus des promotions.

Il y a également des dirigeants qui réduisent les effectifs de leurs entreprises, par exemple à l'occasion d'une fusion ou d'une acquisition. Ils font des dépressions. Ils n'ont plus de joie de vivre.

D'une manière générale, ce qui provoque le stress des dirigeants, c'est la solitude. Tout le monde a besoin de parler ouvertement à quelqu'un.