Du bon usage de l’évaluation

L’évaluation annuelle est  bien souvent redoutée ou considérée comme une formalité vidée de toute substance. Bien préparé et bien mené, l’entretien d’appréciation annuel peut pourtant devenir un outil de management  particulièrement efficace. A condition d’en mesurer les vrais enjeux et de mettre en place un système cohérent.

Première étape : fixer les objectifs

·      Les salariés déplorent le manque de clarté de leurs objectifs : « C'est comme rouler à toute vitesse sur l'autoroute et tomber soudain sur une nappe de brouillard. Vous ralentissez et continuez à rouler lentement. Pourquoi ? Parce que vous ne pouvez pas voir. Quand le brouillard se dissipe et disparaît, vous accélérez de nouveau. Quelle est l'unique chose qui a changé ? La visibilité . Au travail, quand vous ne savez pas où vous en êtes ni où vous allez, votre productivité baisse ». Tout le processus d’évaluation commence donc par un premier entretien consacré à la fixation des objectifs, généralement sur six à douze mois. C’est fastidieux mais indispensable.

·      L’énoncé des objectifs doit être précis sinon gare aux polémiques. Demandez à votre équipe de « développer une culture qualité » et ils seront à coup sûr dans le brouillard. Qu’en est-il des moyens, des outils, des délais et surtout des résultats. Un objectif doit être spécifique, mesurable, attrayant, réalisable et limité dans le temps.

·      N’oubliez pas non plus de préciser avec vos collaborateurs quels critères d’appréciation leurs sont appliqués, cela diminue leur stress au moment de l’entretien. Il s’agit de fixer deux séries d’objectifs : de compétences (par exemple maîtriser l’espagnol avant la fin de l’année) et de performances (atteindre un chiffre d’affaires d’un million d’euros dans les 6 mois). 

Deuxième étape : assurer le suivi des objectifs

Six mois après on s’assure que ces objectifs restent d’actualité et peuvent être atteints sinon le manager et son subordonné les modifient. A ces rendez-vous semestriels, certains préfèrent un status en ligne à l’aide d’un formulaire adhoc.

Troisième étape : évaluer le travail accompli

L’entretien d’évaluation proprement dit à lieu en général au cours du dernier trimestre. C’est avec ces objectifs sous les yeux que vous allez le mener.

·      Les spécialistes conseillent de démarrer en annonçant brièvement le déroulement de l’entretien. Vient ensuite l’auto-évaluation du salarié puis votre avis à vous et un débat autour des points forts et des points d’amélioration de votre collaborateur en évoquant d’éventuels soutiens :aides et formations ; la discussion sur les objectifs à venir et enfin la conclusion de l’entretien.

·      Le contenu de la discussion devrait porter à 70% sur des critères de compétence liés au métier (connaissances techniques, polyvalence…) et à 30 % sur des critères comportementaux (capacités relationnelles, d’encadrement…). Pour évaluer la capacité d’encadrement, on se fiera notamment à l’aptitude à fixer des objectifs, à informer ses collaborateurs, à déléguer…

·      Pour être valable, l’évaluation reposera sur des chiffres et des faits concrets. Cela permet de d’éviter les jugements à l’instinct, au pif du genre : « Je trouve que tu es plutôt en baisse cette année, Yannick ». Votre critique sera beaucoup plus acceptable formulée en ces termes : « Sur les 75 prospects que tu avais prévu de démarcher, tu n’en as contacté que 50. Comment expliques-tu ce décalage ? ». Des chiffres d’affaires, de réduction de coût ou d’optimisation des ressources renforceront l’objectivité  de l’évaluation et en atténueront la charge affective.

·      L’entretien peut aussi servir à renforcer la motivation de l’évalué : si vous êtes satisfait, exprimez-le sans faux semblants. Mais une fois de plus, bannissez les formules creuses comme « Anne, tu t’en es bien tirée cette année ! ». Essayez plutôt : « Vu le taux de diminution des back orders , j’ai constaté que tu avais dépassé les objectifs prévus ». Dans le même esprit, ne cherchez pas à expliquer les échecs de votre interlocuteur  par des faiblesses ou des déficiences de personnalité.

·      Pour noter un point faible, référez-vous systématiquement à une référence précise. Par exemple, au lieu de reprocher à un salarié son manque de proactivité en général, citez un cas concret où ce manque d’initiative s’est manifesté. Analyser ensemble les causes des problèmes et envisager des solutions (un coaching ou une formation, par exemple) sont deux enjeux importants de l’évaluation.

·      Avant de conclure l’entretien, n’oubliez pas de demander à votre interlocuteur son impression sur ce qui vient d’être dit, histoire d’être certain d’avoir désamorcé tous les non-dits. Et si des changements ont été programmés, tenez vos promesses…