Comment (re)stimuler vos collaborateurs - 1ère partie

Quel leadership pratiquer quand il faut en permanence jouer sur tous les registres: être présent sans être stressant, être délégatif sans être laxiste, être disponible sans être dispersé, être soi-même sans être impulsif… Il n’existe pas « un » bon style de management et chaque manager sait aujourd’hui intuitivement qu’il doit faire varier son attitude selon les situations et les personnes auxquelles il est confronté. Après le management participatif, place donc au management adaptatif.

Loin des exhortations habituelles sur les vertus d’un modèle unique, cette approche a le mérite de proposer aux managers des techniques précises et variées pour rendre leurs collaborateurs plus autonomes.

Une fois encore, la tendance nous vient des Etats-Unis où deux chercheurs, Hersey et Blanchard ont formulé une théorie dynamique du management. Leur idée maîtresse :  l’efficacité d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité et un leadership efficace doit en permanence s’adapter à la compétence et à la motivation des individus. 

Où en sont vos collaborateurs ?

Tout l’art du management adaptatif consiste à savoir diagnostiquer de quel mode de leadership un collaborateur déterminé a besoin dans telle ou telle circonstance, en fonction de son niveau  d’autonomie classé en 4 stades.

Autonomie 1 - Peu de compétence, forte motivation

Autonomie 2 - Compétence modérée, faible motivation

Autonomie 3 - Forte compétence, motivation variable

Autonomie 4 - Forte compétence, forte motivation

Le niveau de développement A 1 correspond à une situation de départ. C’est, par exemple, la nouvelle recrue dont la motivation d'apprendre est très forte, la confiance en soi variable et la compétence pratiquement inexistante.

Cette confiance et la motivation diminuent souvent quand les capacités augmentent : c'est à ce moment là que l'on se rend compte de ce qu'il faut encore apprendre pour pouvoir faire du bon travail (plus j'en sais, plus je sais que je ne sais rien).

De A1 à A2 la compétence augmente mais l'engagement personnel (la confiance en soi notamment) diminue. Certains appellent les collaborateurs à ce stade  le « ventre mou » de l’entreprise…

Ceux qui se situent aux niveaux de développement A3 et A4 sont par contre capables de travailler de manière indépendante et sans surveillance ; ils ont fait la preuve qu'ils possédaient les capacités et les connaissances nécessaires pour atteindre un très haut niveau de performance. La différence entre A4 et A3 est une différence d'engagement personnel, surtout un problème de confiance en soi. Ceux qui sont au niveau A3 savent effectivement faire, mais ne veulent pas en prendre seuls la responsabilité ; au stade de développement A4, les individus sont riches de confiance en eux et de motivation et sont très performants. Il existe une catégorie particulière qui nécessite beaucoup d’attention, ce sont les collaborateurs à haute compétence mais à motivation faible : les divas.

A chacun ses modes d’action

Aux quatre niveaux de développement des collaborateurs (A1, A2, A3, A4) correspondent quatre styles de direction. Ces quatre styles sont des combinaisons de comportements directifs et encourageants :

Mode 1 : « diriger »
Il s’agit de structurer les tâches, donner des instructions précises et surveiller de près l’exécution du travail. Le comportement directif domine largement le comportement encourageant. Celui qui l’applique indique un objectif et fournit un plan précis et détaillé pour l’atteindre.
Cible : le mode diriger s’impose avec des gens inexpérimentés (A1) même s’ils sont très motivés et semblent avoir de bonnes capacités, car ils ne connaissent pas bien l’entreprise, ni ses priorités, ni ses méthodes. Leur enthousiasme et leur désir de bien faire ne suppléent pas à leur inexpérience et ils doivent avant tout apprendre comment faire.

Mode 2 : « entraîner »
Le manager continue à diriger  et à contrôler  mais commence à expliquer ses décisions, à solliciter des suggestions pour renforcer la motivation du collaborateur. C’est une combinaison de commandement et d’encouragement.
Cible : le mode "entraîner" convient aux personnes qui ont une certaine compétence mais ne se sentent pas (ou plus) engagées (A2, soit que le travail apparaisse plus dur ou moins intéressant qu’il ne l’imaginait, soit que la récompense semble insuffisante par rapport à l’effort fourni, soit que les progrès accomplis soient trop lents ou trop faibles et que le collaborateur se mette à douter de sa capacité à maîtriser un jour le travail qui lui a été confié.): il faut les diriger car elles ne sont pas assez expérimentées ; il faut aussi les encourager pour les motiver (ou les remotiver), et leur donner davantage d'assurance. Comme il serait « dangereux » de laisser sans directives une personne au stade A1 de son développement professionnel, il ne serait pas réaliste de déléguer à quelqu'un situé en A2 car ce collaborateur n'aurait pas l'assurance ou la motivation nécessaire pour prendre des risques. Il existe donc des rapports entre les niveaux de développement et les styles de direction.

Mode 3 :  « soutenir »
C’est un mode plus relationnel dans lequel il s’agit de soutenir les efforts de ses collaborateurs, d’écouter leurs suggestions et de renforcer leur confiance en eux et leurs motivations. Le manager de ce style est beaucoup moins directif. Il parle rarement de la manière dont il résoudrait les problèmes ou accomplirait une tâche. Il aide plutôt ses collaborateurs à trouver leurs propres solutions et les encourage dans ce sens..
Cible : ce mode convient pour des gens expérimentés mais qui manquent d'assurance ou de motivation (A3). Elles ont besoin affectivement qu’on les écoute, qu’on les soutienne, qu’on les encourage et qu’on leur montre qu’on les apprécie. Elles n'ont plus besoin d'une forte direction car elles sont très compétentes. Elles ont besoin d'encouragement pour renforcer leur motivation et leur confiance en leurs capacités.

Mode 4 : « déléguer »
Déléguer, c’est transmettre au collaborateur la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Le degré de maturité des collaborateurs (tant sur le plan des compétences que de l’engagement personnel) est tel qu’ils n’ont pratiquement plus besoin d’être supervisés   
Cible : le mode déléguer convient avec des personnes expérimentées et très performantes (A4) qui sont à la fois compétentes et tellement motivées de l’intérieur qu’elles ont peu besoin d’être encouragées et stimulées. Les collaborateurs parvenus à ce stade ont également besoin de participer aux processus de décision sous peine de démotivation rapide.