Les managers sont-ils durables ?

A l’image du mannequin ou du footballeur, le métier de manager est un métier où il ne fait pas bon vieillir. Formé de façon technique et ballotté par les modes successives des gourous du management, rien ne semble prévu pour l’aider à assumer son rôle efficacement dans la durée. Au-delà des tendances et des méthodes clé en main, quels sont les  comportements basiques à valoriser pour s’adapter à tous les soubresauts de l’entreprise ?

Selon le psychiatre et consultant Eric Albert, la solution à cette « précarité » consiste à développer de nouvelles manières d’être. "Ce qu’on appelle habituellement les compétences managériales (déléguer, organiser, définir une stratégie, etc) résultent en fait d’une combinaison de huit comportements capitaux : évoluer, observer, hiérarchiser, influencer, accompagner, partager, négocier, prendre du recul".

La difficulté à déléguer, par exemple, proviendrait moins d’un défaut de technique que d’une difficulté à évoluer, à hiérarchiser, à observer, à accompagner un collaborateur et à partager avec lui.

Passer du « savoir faire » au savoir « faire faire »

Dans son dernier livre « Le manager durable », Eric Albert met en garde les dirigeants sur les conséquences de la dérive « technicienne » des formations au management. « La formation au management semble depuis des années se contenter de donner des moyens aux managers comme s'il s'agissait pour eux d'appliquer des techniques plus que d'obtenir des résultats. On leur apprend à pratiquer les entretiens d'appréciation, à animer des réunions et on considère qu'ils sont de bons managers s'ils le font. En cela, on se trompe sur l'objet du management. Le manager est celui dont le principal de la valeur ajoutée est de faire faire ». C'est donc aux performances de ses collaborateurs qu'il faut mesurer la compétence d’un manager et non plus sur le seul usage des techniques managériales.

Les 8 comportements cardinaux du manager durable

Pour sortir de l’impasse du « tout technique», l’essentiel est de partir du collaborateur, en n’oubliant pas qu’un être humain ne se gère pas avec des techniques mais avec des comportements. Le manager ne doit pas uniquement recevoir des outils « pré-formatés », il doit aussi faire évoluer sa manière d’être managériale. Pour y parvenir, voici, selon Eric Albert, les huit fondamentaux du changement, les croyances qui les freinent et les attitudes qui favorisent  la performance durable.

Comportement 1 - Evoluer

Evoluer est le comportement « princeps »dont découle l’amélioration de tous les autres.

Les croyances qui empêchent d’évoluer

-       Je suis comme je suis, on ne me changera pas.

-       Le changement pour le changement ne sert à rien et présente un risque.

-       J’ai toujours réussi  en agissant comme ça, je ne vois pas pourquoi je changerais.

-       Changer c’est admettre que je ne suis pas bon.

Les attitudes qui favorisent l’évolution

-       Rechercher les feedbacks dans son environnement et favoriser les critiques et les remises en cause.

-       Eviter de se justifier mais chercher ce qui pourrait être utile à changer.

-       Observer comment font les autres.

-       Se donner des objectifs modestes mais à un rythme régulier.

-       Annoncer des objectifs de changement à son entourage.

Comportement 2 - Observer

Le manager, et encore plus le dirigeant, est sollicité en permanence pour apprécier, voire juger les salariés. Comprendre suppose de développer un comportement spécifique : observer. C’est un des comportements qui fait le plus défaut aux managers parce qu’ils sont programmés pour agir.

Les croyances qui empêchent d’observer

-       Mon instinct et mon intuition sont mes meilleurs guides.

-       Seules les compétences techniques comptent.

-       La seule chose qui motive les gens, c’est l’argent, pas la peine de se casser la tête pour rien.

-       J’ai assez de travail comme ça pour chercher, en plus, à comprendre les autres.

Les attitudes qui favorisent l’observation

Questionner ses interlocuteurs sur leurs croyances et leurs représentations.

Prendre du recul pendant les réunions.

S’interroger sur ses propres émotions.

Faire des hypothèses sur les comportements et s’interroger sur les intentions et les émotions de son entourage.

Comportement 3 - Hiérarchiser

Hiérarchiser, c’est la capacité qui consiste à saisir les principaux enjeux d’un contexte et à effectuer les choix qui en découlent. Il s’agit donc d’une fonction managériale très valorisante qui est de décider.

Les croyances qui empêchent de hiérarchiser

Il faut absolument que je puisse tout faire.

Je dois répondre à toutes les demandes.

On peut tout obtenir si on agit plus vite que les autres.

L’important c’est d’agir vite, il est toujours temps de réfléchir après.

Les attitudes qui favorisent la hiérarchisation

-       Se référer à la stratégie.

-       Expliciter ses critères de choix.

-       Savoir dire non à bon escient, refuser certaines demandes.

-       S’interroger sur ses propres aspirations par rapport à celles de son entourage.

Comportement 4 - Influencer

Loin de tout rapport de force, la capacité d’influencer son entourage est au cœur du rôle que l’on attend de chacun dans l’entreprise.

Les croyances qui empêchent d’influencer

-       Vouloir influencer les autres, c’est de la manipulation.

-       L’important est d’être authentique et de s’exprimer comme on l’a toujours fait.

-       Chacun a son avis, ça ne sert à rien que je donne le mien.

-       Du moment que le contenu de mon message correspond à ce que je veux dire, le reste n’a pas d’importance.

Les attitudes qui favorisent l’influence

-       Ecouter et questionner ses interlocuteurs avant de s’exprimer.

-       Exprimer ses émotions.

-       Tenir compte des réactions de ses interlocuteurs lorsqu’on s’exprime.

-       Ne défendre qu’une idée à la fois.

-       Regarder ses interlocuteurs quand on leur parle.

Comportement 5 - Accompagner

Le manager d’aujourd’hui échange, transmet, suit, développe ses collaborateurs. En un mot, il les accompagne. Ce comportement permet de répondre à trois grandes fonctions managériales : aider à la mise en œuvre des objectifs, suivre et développer les compétences.

Les croyances qui empêchent d’accompagner

-       Ce n’est pas à moi de développer les compétences de mes collaborateurs, il y a des séminaires pour ça.

-       Si je consacre du temps à chacun de mes collaborateurs, je n’en aurais plus pour faire autre chose.

-       Quand on fait confiance à quelqu’un, pas besoin de le contrôler.

Les attitudes qui favorisent l’accompagnement

-       Prendre des rendez-vous réguliers avec ses collaborateurs et leur garder de la disponibilité.

-       S’interroger sur les moyens avant de lancer un projet.

-       Questionner en cherchant à comprendre avec précision.

-       Challenger ses interlocuteurs sur leur méthode et leur process.

Comportement 6 - Partager

On insiste beaucoup aujourd’hui sur l’importance du travail en équipe, sans laisser vraiment à l’équipe du temps pour exister, notamment du temps informel.

Les croyances qui empêchent de partager

-       Ca va plus vite si je le fais tout seul.

-       Ca ne sert à rien de partager car on n’est jamais récompensé.

-       Les autres n’ont rien à savoir de moi.

-       Je n’ai pas à être aimable, je suis professionnel et ç’est suffisant

Les attitudes qui favorisent le partage

-       Questionner les autres sur eux-mêmes et sur ce qu’ils font.

-       Parler un peu de soi.

-       Être vigilant à transmettre les informations aux autres.

-       Se questionner sur ce dont les autres ont besoin.

-       Prendre du temps pour la convivialité.

Comportement 7 - Négocier

Dans l’entreprise, tout se négocie en permanence. Celui qui attend que les choses viennent d’elles-mêmes risque d’être déçu, voire de se sentir exploité.

Les croyances qui empêchent de négocier

-       Je dois toujours obéir à un supérieur hiérarchique.

-       Il ne faut pas embêter les autres en leur posant des questions.

-       Le plus important,  c’est de s’entendre avec tout le monde.

-       Si je ne suis pas d’accord, ça va créer des complications.

Les attitudes qui favorisent la négociation

-       Exprimer ses désaccords.

-       Montrer que l’on tient compte des contraintes de l’autre.

-       Pousser son interlocuteur dans ses retranchements pour comprendre sa logique de fonctionnement.

-       Proposer de nouvelles voies de solution.

Comportement 8 - Prendre du recul

La prise de recul permet de s’ouvrir à la créativité. La difficulté propre à cet exercice est de consacrer du temps à ne pas agir « même si l’action est devenue l’anxiolytique préféré des managers ».

Les croyances qui empêchent de prendre du recul

-       C’est dans l’action qu’on a des idées.

-       Je dois agir vite, je dois aller de l’avant.

-       Prendre du recul est un luxe que je ne peux pas m’offrir.

-       Lorsque je n’agis pas, je perds mon temps.

Les attitudes qui favorisent la prise de recul

-       Rechercher ce qui se fait ailleurs.

-       S’interroger sur l’avenir de son activité et sur la manière de la pratiquer.

-       Se réserver du temps sans agir.

-       Chercher des améliorations.

-       Remettre en cause et challenger ce qui est fait.

Source :

« Le manager durable », Eric Albert, Les Editions d’Organisation